中国建筑在2025年末至2026年初接连接手三座万达广场——常德万达广场、遂宁万达广场和常州新北万达广场，这并非简单的资产交易，而是中国房地产行业深度调整期下，民营房企与建筑央企基于各自战略转型需求的一次标志性“双向奔赴”。这场交易背后正规实盘配资股票，是万达集团断臂求生的轻资产转型与中国建筑从“建造者”向“城市运营商”战略升级的深刻交汇。
一、交易全景：三座广场的完整易主
这三笔交易在短时间内密集完成，且模式高度一致：万达商业管理集团完全退出项目公司股权，中国建筑旗下工程局成为100%股东，并同步更换法定代表人及管理层。
常德万达广场于2026年1月6日完成股权变更，中建一局以约2.26亿元注册资本接盘。该项目2016年开业，总投资超60亿元，总建筑面积83万平方米，商业面积18.4万平方米，是当地核心商业地标。
遂宁万达广场紧随其后，于2026年1月20日完成变更，同样由中建一局全资接手，注册资本3亿元。该项目也是2016年开业，总投资约20亿元。
常州新北万达广场则在2026年2月24日完成交接，中建二局成为新股东。该项目2011年开业，总建筑面积约38万平方米，曾是常州人气最旺的商场之一。
值得注意的是，这三座广场均非新建项目，而是运营多年、现金流相对稳定的成熟商业体。中建一局、二局恰好是这些项目的原承建方，对建筑结构、工程质量了如指掌，这极大降低了交易的信息不对称和尽职调查成本。
二、万达的“断腕求生”：轻资产战略的终极演绎
万达此次彻底退出三座广场的所有权，是其应对流动性危机、深化轻资产转型的必然选择。
债务压力是直接驱动力。2023年10月，珠海万达商管第四次冲击港股IPO失败，触发了与腾讯、京东、苏宁等战投签订的对赌协议中的股份回购条款，万达面临约300亿元的现金偿付压力。为化解危机，万达开启了大规模资产出售。截至2025年，已累计出售超过80座万达广场，仅2025年5月就一次性打包48座核心城市广场，回笼资金约500亿元。此次出售常德、遂宁、常州新北项目，是这一“瘦身”计划的延续。
轻资产转型进入深水区。王健林早在2015年就提出“轻资产”战略，2017年出售文旅和酒店项目是第一次大规模实践。此次交易与以往“售产权、留管理”的模式不同，万达完全退出，标志着其轻资产转型更加彻底——从“重资产持有者+轻资产运营者”的双重身份，彻底转向纯粹的“商业运营服务商”。通过出售重资产，万达可以大幅降低负债，将有限的资金和精力集中于其核心优势：品牌输出、招商和运营管理，通过收取管理费实现更轻盈的盈利模式。
战略上的“以退为进”。值得注意的是，万达在密集出售资产的同时，于2025年12月首次赎回了已出售的烟台芝罘万达广场。该项目出租率近100%，年租金回报超6%，是典型的“现金奶牛”。这一“反向操作”揭示了万达的新策略：出清低效或非核心资产，回流资金并择机回购或保留最优质的资产，以优化整体资产包的质量和抗风险能力。
三、中国建筑的“战略转身”：从包工头到房东
对中国建筑而言，接手万达广场绝非一时冲动，而是其应对行业变局、寻找第二增长曲线的战略落子。
建筑行业的“增量见顶”与“利润困局”。中国建筑业总产值在2024年达到32.65万亿元的高点后，2025年首次出现较大幅度下跌。行业竞争白热化，普通施工项目的毛利率仅7%-8%，且工程款回收周期长、风险高。相比之下，运营成熟的商业地产项目，净收益率可达5%-8%，且能提供稳定的现金流。收购成熟商业项目，正是中建跳出“低毛利困境”、打造稳定收益引擎的关键一步。
“投建营一体化”的城市运营商转型。中建集团早已不满足于只做产业链末端的“建造者”。近年来，其旗下各工程局纷纷成立城市运营公司，如中建一局的“中建智城”、中建二局的“中建玖玥城市运营公司”等，明确向“投资-建设-运营”一体化转型。收购万达广场，为其提供了现成的、规模化的“练兵场”。以常德万达广场为例，其2025年双节期间营业额达2200万元，处于稳定盈利状态，能为中建带来即时的租金收入。
“以债转股”的巧妙安排。市场普遍分析，这些交易很可能涉及复杂的“以房抵债”安排。作为原承建方，中建一局、二局与万达之间存在工程款结算问题。直接接手项目，相当于将难以回收的应收账款转化为能够产生长期收益的实物资产，一举两得。对万达而言，这也是一种高效的债务清偿方式。
四、行业变局：商业地产的“国进民退”与专业化分工
这场交易是中国商业地产格局重构的缩影，反映了两个清晰趋势。
资金实力的切换与“国进民退”。在房地产下行周期，民营房企普遍面临流动性压力，被迫出售资产回血；而拥有AAA信用评级、融资成本低廉的建筑类央企，则迎来低成本收购优质资产的窗口期。华润、招商蛇口等央企此前已频繁收购商业项目，中建此次入局，进一步强化了商业地产持有方从民企向国企、央企集中的趋势。
“持有与运营”的专业化分工。未来，商业地产领域可能形成 “央企持有资产、专业公司负责运营” 的新生态。资金雄厚的央企作为资产的长期持有者，承担资本投入和资产保值增值的责任；而像万达商管这样具有成熟运营经验的轻资产运营商，则专注于招商、营销、日常管理等专业化服务。这种分工能最大化发挥各自优势，提升行业整体效率。在中建接手后，初期极有可能反向委托万达商管继续运营，以确保平稳过渡。
五、现实挑战：运营能力是转型成败的关键
尽管战略逻辑清晰，但中国建筑从“盖楼”到“运营楼”的跨越，面临巨大挑战。
专业能力的鸿沟。建筑施工与商业运营是两套完全不同的逻辑。中建擅长成本控制、工程进度和质量把控，但对消费者行为研究、品牌招商、业态组合、营销推广、会员运营等商业核心环节缺乏经验和人才储备。其旗下的商业平台“中建智地商业”虽获得过社区商业运营奖项，但缺乏大型城市综合体（如万达广场这样体量）的成功操盘经验。
具体项目的运营困境。以常州新北万达广场为例，该项目正面临严峻挑战。首先，核心消费群体流失：河海大学、常州工学院等高校搬迁，导致周边年轻客群大幅减少。其次，交通不便：官方已明确项目所在地不会通地铁，削弱了其辐射能力。最后，竞争加剧：面临常州环球港、万象城等更新、更优质综合体的激烈挤压。有市民反馈，该广场“除了特别节日有点人外，基本也零星点点”，B1层许多店铺空置或转让。中建二局接手后，如何重振这个已显疲态的商业体，是巨大考验。
资产保值增值的长期压力。商业地产的价值并非一成不变，它依赖于持续的运营提升以实现租金增长和资产升值。中建需要建立专业的资产管理团队，不仅要关注当下的租金收入，更要思考如何通过硬件改造、业态升级、数字化运营等手段提升项目的长期价值。这对其组织架构、人才体系和考核机制都提出了全新要求。
六、未来展望：一场深刻的行业范式转移
中国建筑接手万达广场，标志着一个旧时代的结束和一个新时代的开始。
对万达而言，这是其彻底告别重资产模式、专注于轻资产运营管理的关键一步。未来的万达将更像一个“商业管理品牌输出商”，其核心竞争力在于其庞大的商户资源库、成熟的运营体系和强大的品牌影响力。
对中国建筑而言，这是其向“城市综合服务商”转型的里程碑。如果运营成功，这三座广场将成为其商业地产板块的标杆，为其后续更大规模的资产收购和运营积累宝贵经验。反之，若运营不善，则可能成为沉重的包袱。
对行业而言，这预示着商业地产将进入一个由“国家队”持有资产、市场化专业机构运营的“新分工时代”。建筑企业单纯依靠施工业务已难以为继，“投建营一体化”成为生存和发展的必选项。这场始于财务压力和战略转型的交易，最终可能推动整个中国商业地产行业走向更理性、更专业、更注重长期价值的新阶段。然而，一切美好的战略蓝图，最终都需要落在实实在在的运营能力上。中国建筑能否成功补上“运营”这块最关键的拼图，将决定这场转型的最终成败。
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